关于赛事运营5大要点带你看透市场开发 体育职人圈

关于赛事运营5大要点带你看透市场开发 体育职人圈本站　　“赛事运营”看似是简单的4个字，其实是一个完整的赛事运营管理体系，每个维度都值得钻研与探讨，而在之中，“市场开发”则扮演着非常重要的角色

　　“赛事运营”看似是简单的4个字，其实是一个完整的赛事运营管理体系，每个维度都值得钻研与探讨，而在之中，“市场开发”则扮演着非常重要的角色。

　　在探讨过如何运营好一场马拉松赛事之后，本期《体育职人圈》，生态圈邀请到体育营销专家崔英善，为大家讲述市场开发在赛事运营中所扮演的角色。以下为本次课程的文字实录，欢迎收藏与学习。

　　谈及市场开发的工作，从事赛事运营的同学在工作中理应都有所涉及。我在与各地赛事运营的从业者谈论此话题时，发现了一个很有趣的现象，大家普遍把市场开发与赞助招募混为一谈。

　　实际上，赛事市场开发的范畴是远远超出赞助开发的，必须要注意的是，当说到市场开发的时候，它指的不仅是招商，不仅仅是去做一个赞助开发规划，不仅仅是做赞助商服务。

　　支撑赛事市场开发的三驾马车分别是：品牌建设、商业开发与品牌保护，而招商、赞助开发规划以及赞助商服务隶属于商业开发的一部分。

　　市场开发的理论范畴如此之大，但具体而言，市场开发在赛事运营当中到底是担任什么角色，具体能完成什么程度，是根据赛事预算决定的。

　　具有完整赛事执行体系的路跑项目，在赛事规划的初期，通常会进行一次长期的财务预算演示。比如在2018年将会进行的某个个人越野赛，项目正式开启前，完成了长达五年的预算规划。规划中标明了五年周期内的赛事团队母公司需要投入的成本以及周期内的收入得到一个固定预算。这些预算的市场开发成本与潜在的市场开发收入构成了市场开发可支配的资金。

　　背后有资本支持的赛事团队，市场开发预算的规划会更为清晰。然而绝大多数赛事公司就没有如此幸运，需要担心所有的费用从何而来，可能因为一笔市场开发的资金没有到账，由于支出费用缩水会导致赛事执行质量降低的状况出现。

　　所以市场开发为赛事获取收入来源，努力让赛事的整体收入“可持续”地增长，则是赛事市场开发的主要任务。

　　长期养成一个赛事是需要对预算进行合理分配，而分配的标准取决于赛事总监的赛事价值观。花更多的钱在补给，亦或是选手服务，还是考虑花钱在赛事宣传，都会对赛事的体验造成与众不同的效果。

　　利用全球路跑市场开发获得最高收入的赛事——纽约马拉松举例。从属于纽约路跑协会的纽约马拉松，年收入在数千万美金，而纽约路跑协会每年收入近亿美金，这么一场马拉松就占到路跑协会年收入的50%左右。

　　而市场开发所得收入每年还会投入第二年作为成本，包括直播费用、安保成本、品牌设计、现场物料搭建费用甚至人力成本等等。人力成本尽管不是开销最多的一项，然而是最重要的一项，纽约马拉松终点的搭建就是一笔不小的开支。

　　赛事总监除了对赛事的每个环节进行把控之外，需要清晰的懂得市场开发、品牌建设以及竞赛组织三者之间的关系。在想市场开发这件事情的时候，需要从一个完整的角度整体去看。

　　（1）赛事的核心还是竞赛，竞赛体验是选手感知赛事品牌的重要渠道，赛事组织是赛事运营的绝对核心与基础。

　　（2）赛事的品牌宣传需要基于竞赛组织、围绕竞赛组织、服务于竞赛组织，与此同时还要服务于市场开发。

　　（3）全面的市场开发规则，从分析与计划阶段就可以进行；整个赛事定位以竞赛组织为基础、整合品牌宣传，以竞赛和品牌宣传为基础，进行市场开发。

　　市场开发是不可能超越赛事本身发展的目标，在北京举办一场赛事，需要考虑这场赛事对于北京而言，是怎么样的一个定位，这是会影响到整个市场开发计划的。如果赛事的起点设立在，就不可能在摆大量的普通商业标志，它对你的商业开发都是会有影响的。

　　以上说明了在制定市场开发目标时，需要确定的原则。保障赛事竞赛组织品质与保障赛事品牌发展目标是市场开发的前提，其次还需要综合平衡各个利益相关方的需求。

　　大型赛事所涉及到相关部门以及人员错综复杂，因此市场开发人员常常会纠结，究其原因，是没有理清楚各个相关方面它的诉求。在理清诉求后，平衡会更容易。

　　说回那句，市场开发一定是服从于赛事的，服从于赛事发展目标。因此，开发目标要综合平衡利益相关方诉求，如果只是寻找赞助，那后期的工作很多时候是会比较困难的，平衡利益关系的问题要去综合地看。

　　其实，真正执行的时候，政府关系是绝对绕不开的话题。在一个赛事开发的过程中，政府参与度是多少？政府的政策当中，这场赛事到底起什么样的作用？如何利用政策？这是一个推动全民健身的项目呢，还是说政府认为这是要带动其相关产业的项目？

　　实操过程中我们看到，有一些城市是有雄心抱负，希望能够通过这些东西去吸引投资，扶持本地企业等等，有很多相关的规划。在这样的情况下，要先把这些事情想清楚，想清楚了之后你再做这些规划，整个的目标分析就会容易很多。

　　在考虑市场开发目标前，先理好项目干系人，即便有些项目干系人你看不到。比如某场南方的马拉松计划在11月举办，然而被各方协调提前到9月举行，选手的报名系统开发等细节工作可能就没有办法完成。

　　“以武汉马拉松为例，关键项目干系人有武汉政府、湖北体育局、田径协会，武汉体育发展投资有限公司、汉马体育管理公司，如果赛事的市场开发与茅台集团商议签订赞助合同，此时哪家干系人会对此产生终局性的影响？”

　　项目管理能力，是做赛事的过程当中，每一个人的必备能力。但是传统的项目管理原理也在被敏捷项目管理※的方式迭代。如果能够更好地以项目管理的理念去管理赛事，效率会大大提高。即使作为一个市场开发人员，而不只是竞赛组织人员，是非常需要这个能力的。

　　项目管理即使总体把控项目，这就需要赛事人员的社会认知能力能够去理解各方需求，其目标是怎么样，项目需要组建怎么样的团队继而协调内外部的团队。市场开发涉及到很多专业领域，这些专业工作不是一个人能做的，也不是随便找几个人就能做，大家必须要认可这一点，所以你怎么去组建团队。还有就是你在做这个市场开发的时候，最终来讲它还是要落实到一个组织架构上。

　　※敏捷项目管理作为新兴的项目管理模式，简化了传统项目管理的繁琐流程和文档，以在较短的周期内开发出可用的软件为目标，来帮助客户描述自己的需求。

　　做落实到组织架构的时候，通常意义上都是负责赞助的招商部去负责整个市场开发。那么，招商部能否独立整合竞赛跟品牌的资源呢？

　　答案是否定的。原来，赞助权益要落实到竞赛之中，在这方面，招商部是没有办法单独实现的。例如，裁判计时以及赛事引导车要植入赞助商权益。品牌宣传的时候一样，赛事官网，发出去的每条短信，每篇微信文章如何去做植入，都不仅仅是招商部的工作，涉及到很多协调工作处理。

　　那么，为什么纽约马拉松可以完成许多商业成就呢？我们了解到，纽约马拉松的商务负责人，以前是NIKE下面子品牌的的市场总监，经过超过十年的市场总监生涯，之后到这里来去做这些大型赞助商谈判。在他对双方商业模式充分了解的情况下，把双方联合起来再去构建商业模式，跟每一个赞助商的合作。事实上，在纽约马拉松总赞助商数量非常少，但是能做出来双赢的商业模式。

　　而市场开发的团队构成的时候，首先确定核心团队工作，核心团队是做战略规划的，其次确定内外部的合作团队。

　　合作团队，包括赞助、特许、兼职的人员，帮助做品牌传播以及很多外包的专业团队，做品牌设计、广告、公关、数据分析、新媒体，物料制作等等。市场开发的过程中，与合作团队交涉就是整体的管理过程，整体思路里面最关键的一点是整合整体地去看市场目标，不要割裂去看。

　　答案解释：田协规定：所有赛事严禁接受烟草赞助，酒精含量高于 20%以上的酒精产品不能作为冠名赞助商