体育赛事结构的规划与设计

体育赛事结构的规划与设计本站　　如可行性分析结果显示赛事可以举办，那么一个工作程序即进入赛事的具体规划设计（对于需要申办的赛事只有申办成功后才可进入这一程序）

　　如可行性分析结果显示赛事可以举办，那么一个工作程序即进入赛事的具体规划设计（对于需要申办的赛事只有申办成功后才可进入这一程序）。

　　第一圈层由体育赛事的三个最基本要素即“体育活动项目”“空间（场地与场馆）”和“赛事消费品（Consumables)”和围绕这三个基本要素的赛事的运营（Operation)规划构成。

　　体育赛事总体规划的第二圈层包括商务（Busines)、市场营销（Marketing)、财务（Finance)三个方面。“财务”与“商务”两个方面的规划都涉及赛事运营的资金或经济来源问题。但是前者通常指赛事举办所需资金的预算与筹措，包括获取赞助、从政府或公共组织那时获得经济持等后者则主要是指赛事主体利用赛事本身资源通过与一些组织或企业进行商务合作以获得经济收益，如赛事转播权的转让、与赛事品牌相关的特许商品的开发与经营等。市场营销则是将赛事作为一项产品通过各途径将其信息传达给目标市场的过程。这些目标市场既有观众，也有赞助商和媒体等。

　　体育赛事总体规划的第三圈层（最外层）包括“危机管理”与“利益相关者”管理两个领域。体育赛事，一个最大的特点就是在有限的时空范围内聚集大量的人流与物流，不确定性与不可预知性在赛事举办过程中是难以避免的。通常一项赛事（尤其是大型的一次性赛事）,不太可能完全像规划设计那样运营。因此，为了应对各类管理的应急规划（Contingency Planning)对于体育赛事来说至关重要。

　　体育赛事涉及不同的人群，他们的利益需要综合考虑。如何最大限度地发挥各自的最大利益而不损害其他人群的利益也是十分重要的。这对于那些利益导向（Benefit-Oriented)的赛事尤其重要。因此，利益相关者管理规划也是重要的内容。

　　赛事的危机管理与利益相关者管理两个方面的规划内容涉及前面两个圈层中的所有因素。因此，它们的规划对于整个赛事来说往往起着“统罩”作用，需要从整体或宏观的角度进行规划。因此，将它们安排在赛事详细规划圈层的最外层更符合逻辑。

　　上述所有的规划要素是紧密地相互联系的。因此，一个合理的赛事结构规划是十分必要的。所谓体育赛事的结构，是赛事组委会为了赛事的合理运营与管理而将举办赛事的任务进行分解成不同且相互关联的“角色分工”而形成的各种管理组织结构。这些角色会分派给有关工作人员（个体或集体）并表示他们理解各自的角色功能以及角色之间的纵向与横向关系。因此，从本质上说体育赛事结构的设计是一个劳动分工（Labor Division)的过程。

　　在实践中，赛事的结构通常运用图表的形式呈现。图表由方框（或圆框）和连线构成。前者表示任务区，连线则表明不同任务区之间的关系。一般来说，邻近区域之间需要更多的合作和/或者协调。考虑到体育赛事类型、规模与水平等的差异很大，赛事结构也应该是多样化的，通常有以下几种结构类型：①

　　在这种结构中，赛事经理人员几乎集中所有的决策过程并因此对赛事活动及其人员具有完全的控制权。这类赛事结构具有较好的灵活性（Flexible),对环境的可适应性（Adaptable)也具有较清晰的任务说明性（Accountability)。这类赛事结构要求事件经理人员是一个管理理论与技术方面的“多面手（Multi-Skilled)”（图2.3)。

　　当然，这种赛事结构也有其弱点。首先，员工可能不能获得高水平的技能，因为他们没有机会进行专业化的工作。其次，由于经理人员的工作领域多，任务繁忙，因此，决策的速度也会相对较低。最后，如果事件经理是一个风格的管理者，其下属就有可能因为他们的技能得不到应有的运用或重视而变得被动和意志消沉。

　　(departmentalization),也即将相关任务“组团化（grouping)”，鼓励部门分工的专门化。因此，职责的重叠可以通过详细的结构设计而避免。图2.4即为澳大利亚网球公开赛的赛事结构图。

　　这类结构的优点在于：首先，个体或群体可以安排专门的工作任务，从而可以有效地避免职责的重叠现象出现。其次，可以根据赛事管理的需要比较容易地增加新的功能区。局限则在于：首先，由于分工过于明细化和专门化，不同部门的员工之间由于不理解对方的工作性质与内容而有可能导致部门之间协调的困难。其次，不同的部门或功能区有各自的利益追求，有可能导致之间出现冲突。

　　这类结构将体育赛事的活动或项目看成是分离的实体。这种结构类型特别适用于在多个地点举办的单项赛事（最有代表性的就是在某个国家不同城市同时举办的世界杯足球赛）。这些赛事的性质相同，但在不同地点举办，从而形成一个个赛区。每个赛区会安排一个分委会以负责这个赛区的所有跟赛事有关的事务。

　　对这类结构而言，从全盘或总体上让整个赛事顺利运营而不出现赛区间的协调或者职权方面的问题是一个主要的挑战。相应地，一些基础性服务（如安保、交流以及技术支持等）都要求贯穿所有的赛事活动与赛区。每一执行这类服务的员工或者被安排到某一个赛区，或者被要求在各个赛区进行巡视。一项基本的服务都必须有自己的委员会，或者至少有一个监督员。他们与负责具体赛事运营的委员会是分开的。这种类型的赛事结构的主要优点在于，每一个赛区内的工作人员会直接受任务的鼓励，有助于组织内的交流与合作（图2.5)。

　　这种结构建立在现代产业分工越来越细和市场化程度越来越高的经济环境基础之上。赛事组织举办主体将一系列产品与服务通过现代合同等契约方式转让给外部的企业或组织。实际上，这种组织结构还有一定的“虚拟（virtual)”性质，因为赛事一旦结束，这个松散的组织就会很快解散。

　　这种类型的结构主要有以下四个方面的优点：一是，体育赛事是短期的，赛事组织举办主体通常没有能力也没有必要维持大量的人力资源。这种结构能有效地解决这个问题；二是，承接这些产品与服务的公司或组织通常掌握了某一领域内最为先进的技术与经验，能有效地保证赛事的顺利进行并为消费者提供优质的产品；三是，赛事预算会变得更为精确，因为一系列成本的控制都通过合同的形式让渡给了相关企业；四是，赛事的决策层人员可以精简，这使得决策的效率很高。缺点则表现在：一是，赛事主办主体对那些合同企业的关系比较松散（虽然有合同制约）,因此难以控制产品与服务的质量，产品提供的可靠性也相对难以保证；二是，各合同企业的员工对赛事有可能缺乏对赛事的详细了解（图2.6)。

　　首先，结构的形式依据功能而定。这条原则的要求是，赛事结构的创立要以赛事举办目的和治理角色为基础。对于那些在各地巡回举办的赛事来说，每到一个举办地实际上在一定程度上也意味着一次新的赛事，需要融入地方经济与社会语境。因此，从先前成功举办的赛事中进行结构的简单复制并不一定有效。

　　其次，运营的专门化。最优化的赛事结构需要将赛事有关的活动进行聚类分析，将类似的活动集合在一起形成一个个次单元以便决策和沟通。通过这种方式，负有不同责任并相互影响的经理人员之间的沟通交流就会最大化并提高沟通的效能（Efficiency),使得一个既自治同时又相互联系的工作组得以形成。

　　再次，沟通效能或效率。赛事管理结构必须有各类联系与联动设置以便个人就其活动进行高效能的纵向的横向的沟通。

　　最后，结构要有利于赛事的增效。这个原则也就是我们通常所说的，整体的功能一定要大于个体功能的简单相加。结构应该是一个有机体，人员与部门之间通过纵向与横向联系应使组织的功能有一个“增效”效应