研报｜硬币的正反面：聊聊赛事管理和场馆管理

研报｜硬币的正反面：聊聊赛事管理和场馆管理本站　　本文酝酿于多年的工作中，成文于2022年3月初，即上海疫情刚刚开始之际，疫情来得猝不及防，却没有如意料之中那样迅速消散

　　本文酝酿于多年的工作中，成文于2022年3月初，即上海疫情刚刚开始之际，疫情来得猝不及防，却没有如意料之中那样迅速消散。未曾想，待到本文发表时，上海已经经历了一个半月的跌宕起伏，正处于关键的攻坚时刻。在这一个半月的时间里，上海的赛事与场馆均陷于短暂停运的状态，本文的三位作者均居住于上海，亲身经历这场抗疫战争，作者的家人中均有参与到本次上海疫情防控第一线的逆行者，在做好逆行者坚强后盾的同时，期盼阴霾散去，只剩春光。上海，加油！

　　在刚刚过去的北京冬奥会上，我国向世人展现出了开放包容的大国风范，把中华文明与体育精神交汇相融，展示了我国举办大型国际赛事的能力和实力，毋庸置疑体育强国梦业已成为中国梦的重要组成部分。体育作为提高人民健康水平的重要途径、满足人民群众对美好生活向往的重要手段、促进经济社会发展的重要动力、展示国家文化软实力的重要平台，其重要性正在被全社会所认同和接受。

　　可以预见，待疫情稳定可控，国内各大赛事必将随之复苏，在体育场馆“政府建、企业管”的政策引领下，赛事管理和场馆管理（此处特指体育场馆管理，下同）领域，必将在体育大发展的背景之中，赢得一波新的红利和高速增长预期。

　　根据目前国内体育专业研究生培养路径，体育专业总体可分为：教育训练、科学、人文社科三个方向。赛事管理和场馆管理同属于人文社科这个方向，两者在基础学术属性上有着同源性。可是当我们走出象牙塔，在具体业务工作的推进过程中，赛事管理和场馆管理由于各自管理对象的基本属性不同，以及管理者站位立场不同，又很容易不由自主地相互间形成“对手盘”的关系，甚至成为一对“爱恨两生、情仇相杀”的孪生兄弟。

　　赛事管理和场馆管理的这种关系，更像是一个硬币的正反面，在同源性的基础上保持着各自的特色和特性，并在宏观层面相互依存和共生。

　　笔者借助有限的工作经历，希望通过本文的铺开，梳理一下赛事管理和场馆管理的共性和差异点，尝试能够让赛事管理方和场馆管理方之间形成更多的理解和认同，也希望能给更多优秀的体育人提供未来在两者之间选择的一些思考。

　　“现”字的中文释义是：此刻当下；时间的易逝性；表露在外面使人看见。赛事管理就是对“现”的管理，如何让赛事更加精彩、如何让观赛者融入其中全方位感受赛事的气氛、如何让合作方在赛事呈现过程中实现投入与产出的正循环，都是赛事管理的核心要务。

　　“场”字的中文释义是：较大的地方；人群的聚集；内容发生的地方。场馆管理就是对“场”的管理，如何让硬件环境安全可靠、如何让观赛者获得线上观赛所无法获取的感动、如何让赛事管理方的各项诉求和脑中蓝图超预期呈现，都是场馆管理的核心要务。

　　一个完美的“现场”无法脱离赛事管理和场馆管理任何一方，需要两者为了同一目标，不分彼此共同追求卓越，并达到水融的境界，“现场”才能真正向普罗大众展现其最大的魅力。

　　有读者会问，现在4K转播、8K转播、电子竞技、VR、元宇宙等新技术和概念的不断涌现，是否会从整体上和根本上削弱“现场”的价值？从而弱化赛事管理和场馆管理的地位和意义？

　　首先党的十九大报告明确指出：“中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。”“不断满足人民日益增长的美好生活需要”是党不懈追求的使命。

　　一方面体育赛事作为健康、阳光、正能量的载体，充分符合美好生活的定义，同时的赛事在另一方面也是国家软实力的最好背书；另一方面，即便当前国内还无法完全培育和生产出赛事IP，但伴随着全球化，体育赛事作为全球通用语言，大量国际存量成熟赛事IP业已成为人民群众追求美好生活需求的一部分；

　　最后，从体育赛事的发展史来看，伴随着无线电广播的发展、电视的发展、互联网的发展、移动终端的发展，科技的进步和提供的便捷性并没有摧毁“现场”这个概念，而是作为现场的外延触角，实现了更广阔的人群触达，在破圈和增量人群拓展方面有着现实意义。

　　在此笔者也想稍微展开一下，为什么技术手段的不断更新迭代，始终无法替代现场？关键点在于赛事现场的整体性、氛围感、刚性生理需求，以及优质资源的稀缺性这几个核心点。

　　目前任何技术手段对赛事现场的传播，都还无法做到全方位无死角真实还原，对观赛者来说，现场的整体性不单包含比赛的进程和得分，还包括身边其他观赛者声嘶力竭的呐喊、关键赛点时刻凝固的空气、全神贯注咬紧牙关的荷尔蒙分泌、致胜时刻多巴胺的犒赏，以及最最重要的，赛事和运动员对于现场观赏者投入和付出的反馈。我不认同LT教练对于输球的推脱，但笔者本人接受其对主场优势的迷信和依赖。

　　赛事管理的根本目标在于创造精彩赛事，致力于为赛事观赏者和相关合作方提供物有所值，甚至物超所值的赛事产品及服务。赛事管理是赛事经营管理者围绕着目标，运用掌握的知识、技能、方法、手段，以一定的策略和措施，实施相应管理的工作总和。赛事管理者的重要任务在于通过有效的管理方式，整合包括人、财、物、信息、技术等资源，以发挥它们的最大作用，为实现体育赛事的根本目标服务。

　　场馆管理的根本目标在于安全且高效运营场馆，通过为赛事和其他相关业务提供高适配度的场馆硬件及软件服务，来提高场馆利用率。场馆管理是场馆经营管理者围绕着目标，基于场馆硬件条件，运用掌握的知识、技能、方法、手段，以一定的策略和措施，实施相应管理的工作总和。场馆管理者的重要任务在于通过续存期内有限的硬件和软件条件，以安全为首要保障，尽可能高效地安排、运行、维护、整合场馆的人、财、物、信息、技术等资源，以发挥它们的最大作用，为实现场馆管理的根本目标服务。

　　从管理压力曲线来看，对于绝大多数赛事管理者而言，独立的一个时间段内，通常情况下仅实施一场赛事，做完一场再启动下一场，即便对于联赛管理者来说，也无非是将时间段扩充为做完一个赛季再做下一个赛季，因此赛事管理压力曲线波峰波谷震荡明显，越接近比赛日，压力值越大，在比赛日和比赛日的前后几天（对应联赛为首个比赛日和决赛阶段），压力值甚至会突破管理压力阈值。

　　具体实际操作过程中的表现可能是：用非常规的管理手段来处理紧急事务、越级或突破管理权限实施具体工作、选择性忽视发生概率较小或最终危害性较小的安全隐患等。但当赛事结束后，赛事管理的压力曲线又瞬间调整进入波谷，直到下一个赛事（赛季）筹备工作的重启，进而迈入下一个震荡周期。

　　对于场馆管理者来说，赛事对接、商业活动承办、全民健身、青训等一系列运营管理工作是贯穿在场馆的365天之中，即便单纯聚焦赛事活动的对接工作，活动是一场结束后再来一场，但是对接工作整体是一个“滚动盘”的概念，在前一场活动日的时候，必须开始考虑或已经进入下一场活动的申报工作、方案设定、进场搭建等各项安排，因此场馆管理的压力曲线，通常来看是一条高频震荡曲线。

　　鉴于“赛事活动谁主办谁负责”的政策框架，场馆管理的压力阈值理论上来说低于赛事管理，同时根据大型活动管理条例规定，举办活动的场所管理者同样承担相应的场地安全保障责任，而且叠加场馆硬件体量大、管理死角多的客观事实，场馆管理压力曲线势必以高频的形式一直处于中高位震荡。

　　常规情况来说，赛事管理属于轻资产管理，而场馆管理属于重资产管理。轻资产管理公司通常以利润最大化为目的，借助品牌优势，以较少的资金投入，获得较大的利润回报；重资产公司通常在对抗资产折旧的过程中，合理利用土地红利和通胀，来获取长期的稳定现金流和利润回报。

　　因此赛事管理通常以效益优先为管理出发点来“挣快钱”，进攻姿态明显，而场馆管理通常以保守稳妥为管理出发点来“挣慢钱”，防守姿态更为显著。不得不提一句的是，重资产管理虽然体量大，但硬件条件的制约也大，因此场馆管理往往受限于场馆自身的地段和体量，经营业绩天花板较为明显，再优秀的管理者，也只是在尝试无限接近这个天花板。反观赛事管理，最大的资源是赛事品牌和主办方商誉，通过对赛事的不断深耕细耘，只要管理者足够优秀，经营业绩的天花板可以无数次被突破，甚至几何级放大。

　　赛事管理和场馆管理在学理上存在同源性，因此两者在基础管理要素上非常接近，都需要7M ：人员(Men)、资金(Money)、方法(Method)、设备(Machine)、物料(Material)、市场(Market)、士气(Morale)。但就赛事管理和场馆管理中的区别而言，笔者在这里特别对“人员(Men)”这个要素开展讨论。

　　就赛事管理来看，赛事管理人员首先必须拥有强大的多任务处理能力和极强的抗压能力，其次因为很多赛事可能涉及与外方的沟通，竞赛和商业部分又有极细致的业务框架条款制约，这就在客观条件上，要求赛事管理人员要尽可能拥有双语、体育、法务、商务等知识和专业背景，以对赛事业务开展进行有效支撑。

　　当然“某某赛事的运营过程是如此痛苦而艰难，但最终的结果是如此精彩且。”也是任何赛事人员口中永远不变的主旋律。

　　毫无疑问，痛苦和艰难比一帆风顺更能使人快速成长，但鉴于遗忘曲线的客观存在，以及自我实现和自我肯定的需求，或者更通俗一点来讲，个体管理者对于“面子”的主观需求，导致在办赛过程中，即便踩雷、掉坑、头破血流，在“交完学费”后，最终实现了赛事精彩且的办赛终极目标，这时从赛事管理者的主观角度来看，一定已经对办赛过程中的特定或突发难点，以及相对应的解决方案有了或多或少的个人理解，但现实中又很难让其真正抽丝剥茧地去分析彼时的那些雷和坑，并理论化地总结出对应的管理手段和措施，毕竟阅尽千帆后，“面子”会让个体更倾向于报喜而不是报忧。

　　对于行业和管理而言，正是需要这些雷和坑的整理汇编和分享，才能使整个行业进步，当然赛事管理的核心财富和壁垒也在此。因此对于赛事管理而言，积累的“经历”，或者说对突发问题的匹配处理能力，是优秀赛事管理“人员(Men)”的核心竞争力。

　　反观场馆管理，场馆管理人员首先必须拥有极强的耐心和沟通协调能力，因为场馆管理工作更多的时候是守着不变的管理标的，反复处理解决形形色色的难点和疑问，而且面对的客户从张三换成了李四。

　　对管理标的的高频震荡式重复管理，围绕着场馆管理产生的雷与坑，刨去场馆硬件原因，绝大部分都与主办方或承租方在赛事和经营活动过程中，与必要管理相脱节的越界行为关联，因此场馆管理者在客观条件上，可以将其作为一个个小故事，或者是隐去真名实姓的案例，毫无顾虑地进行记录、演绎和分享。因此在笔者来看，勤笔头、常跑现场的场馆管理“人员(Men)”，都可以通过记录和分享的方式，不断实现知识的储备，并最终达到管理能级的跃升。

　　同时场馆毕竟不像赛事，占地面积再大的场馆，终究是有红线范围和业绩天花板的，场馆管理者完全可以通过多跑一线、勤做沟通和记录，不断围绕着场馆硬件条件增加坪效，并将那些“可做但很难实现”的模棱两可灰色区域行为，压缩进“一定可以做”的白区或“一定不可以做”的黑区，持续缩小场馆管理的灰区面积。

　　因此对于场馆管理而言，投入的“精力”，或者说锲而不舍地跑现场，对不确定因素的反复沟通和对确定因素的融会贯通，是优秀场馆管理“人员(Men)”的核心竞争力。

　　管理对象是指管理活动所作用的各种具体承受者，包括人、财、物、时间、空间、信息、事件等要素。赛事管理和场馆管理在管理对象上有着特别多的共性，笔者在这里就常规业务环境，撇开突发事件和紧急情况，简单归纳了一下赛事管理和场馆管理的对象，供读者参考，也希望起到一定的抛砖引玉作用。

　　毫无疑问，对于任何赛事管理者而言，安全一定是首要去关注的管理对象，其中不但涉及赛事安保、特殊保卫、车辆、证件、动线、疏散、消防、医疗、紧急预案等，伴随着新冠疫情的长时间蔓延，赛事安全管理还需要分出特别多的时间和精力，来计划和实施相关防疫工作。

　　对于一场赛事来说，最核心的内容就是赛事本身的竞赛部分，其中既包括赛制的设立、赛事持权方的沟通、运动员的组织、裁判的选定和安排，还包括围绕着竞赛的各类仪式的筹办等。一场比赛的档次和专业性，很大程度上体现在竞赛管理部分。

　　赛事管理过程中涉及的人员管理包括：运动员及团队、裁判、官员、赛事持权方代表、特约嘉宾（包括可能的表演者、啦啦队、颁奖嘉宾等）、观众、赞助商代表、媒体、医疗保障人员、志愿者、工作人员、安保、保洁、制作搭建人员、票务人员、赛事转播人员、餐饮、特许商品售卖人员等。对一场大型赛事而言，所涉及的人员分类之多、覆盖面之广，完全不亚于一个小型社会。

　　当前国内绝大部分赛事管理都属于商业市场化行为，虽然运作公司大概率是轻资产公司，但是在赛事管理过程中，一般都需要投入和垫付大量的资金，如果赛事是国际级别的，那在财务管理上更需要花极大的精力去做好相应的资金和外汇计划，同时很多国际比赛在赛后也会面对赛事持权方以及其他相关投资管理方的财务审计需求。

　　首先任何赛事活动在战略层面上，都有将其赛事本身的缘起、宗旨、意义、价值和特色向全社会传递的内生动力；其次具体到赛事主办方，也有将相关投入进行变现回收并获取利润的客观需求。因此宣传推广是赛事管理的重要管理对象，与此同时，由于赛事活动涉及的人员和板块覆盖面广，因此舆情监测和管控也是赛事宣传管理的重要内容之一。

　　赛事市场开发就是将赛事所拥有的各种现实或虚拟的资源，通过市场交换行为，实现相关赛事资源变现的管理行为。普通的赛事市场开发包括票务销售、赞助营销、特许品售卖、特殊款待等；高级别赛事市场开发还可以涉及囊括赛事授权、赛事传统媒体和新媒体转播版权分发、衍生活动经营权、彩票等。

　　赛事管理在国内还需要重点关注的一个管理对象就是公共关系，首先赛事活动作为大型群众性聚集活动，必须遵照《大型群众性活动安全管理条例》（中华人民共和国国务院令第505号）进行相关申报，并根据安全部门的相关要求实施现场管理；其次各级政府、体育主管部门和相应的体育协会，也是一场体育赛事能成功举办所必不可少的指导单位和部门。此外工商、、环卫、医疗、食药监、应急管理、网格办等属地公共关系的支持和协助，都是一场精彩赛事不可或缺的重要保障。

　　供应商管理也是赛事活动的主要管理对象，按照赛事的规模程度，赛事活动的供应商可能会涉及到：场馆（地）、酒店、交通、旅行社、专业报批公司、安保公司、志愿者招募公司、小时工招募公司、票务公司、运动器械公司、家具办公租赁、绿化公司、物料制作公司、舞台搭建、餐饮公司、律师事务所等。

　　一场完整的赛事，观众绝不是可有可无的旁观者，一定是赛事不可或缺的重要组成部分。赛事管理者必须投入大量的精力，不断去拓展新的观众群体，并尽一切可能使其成为具有粘性和忠诚度的粉丝。随着社交软件和新媒体的不断发展，如何让观众或粉丝从线下贯穿到线上，再从线上导流到线下；如何在纵向长期深度培育和管理粉丝，再试图从横向进行辐射和破圈，激发出更多增量观众，都是赛事管理者需要去深度思考和付诸行动的问题。

　　跟赛事管理一样，安全是场馆管理最重要的管理对象，没有安全这个大前提，任何业务和管理都是无本之木。场馆安全管理不仅涉及到静态的硬件安全环境，如消防、监控、门禁、配电及其他物理设施设备等，还需要充分考虑在硬件基础上承载的动态业务的安全措施和手段，除了前文中提到的赛事活动安全管理之外，场馆所涉及的很多日常青训和全民健身项目，如游泳、攀岩、滑冰以及其他涉及专业器械或场地的运动等，都必须遵守专业的安全管理要求。

　　场馆体量越大，涉及和覆盖的硬件设备就越多，当然需要跟进的管理幅度就越宽，常规商业地产涉及的空调、监控、消防、给排水一样都不能少，同时常规商业地产所没有的体育器械、游泳设备、制冰设备、吊装系统、除湿系统、锅炉、草皮、座椅、地暖等，样样都带有极强的专业性，很多场馆的设备具有国内甚至国际的唯一性。

　　与赛事管理不同的是，除了管理好自身员工和相关物业人员以外，场馆管理的人员，或者说是需要做好维护的人员，绝大部分不是供应商性质，而是商业合作伙伴性质，诸如赛事主办方人员、青训教练、健身爱好者、商户等，这些人一方面需要进行有效管理，但是更多的需要场馆对其提供有效服务，毕竟这些人员都是为场馆管理带来效益的利益群体。

　　当前越来越多的场馆在“政府建、企业管”的春风之下，转由特定企业进行市场化运营，但是场馆行业由于长期的事业化体制，造成很多功能在设计上无法适应新的市场需求，这就非常考验新接手的管理者水平，同时特别需要在硬件改造和投入方面的财务测算，以及资金安排计划。此外由于场馆是个每天都有资金进出的商业综合体，而且资金的进出不单单涉及B端，很多时候还会涉及C端和G端，这就对场馆财务管理提出了更高的要求。

　　“两微一抖”目前已经渐渐取代官方网站，成为场馆的重要宣传阵地和手段，但同时也进一步考验了场馆宣传管理的水平，毕竟无法像官方网站一样，即便一个月甚至一年维护更新一次，也不会被大家发现。而且随着愈演愈烈的场景化消费趋势，倒逼着场馆在宣传营销上做出差异性，以迎合市场的需求。

　　我们经常可以听到场馆管理1.0版本和2.0版本，所谓1.0版本，就是场馆依托硬件条件，以场馆商业面积和核心功能区为租赁载体，以收取租金、提高坪效作为场馆主要收入来源的市场开发行为；所谓2.0版本，就是依托场馆已拥有稳定C端客流和优质内容支撑的基础，场馆对B端市场形成吸引力，进而获得赞助、包厢、冠名等B端增量收入，且B端收入在场馆总收入的比例中不断扩大的市场开发行为。

　　首先场馆作为一个开门做生意的商业地产项目，一定依托于公安、工商、、环卫、市场监督、应急管理、网格办等属地公共关系的支持和协助。其次鉴于场馆业务层面所承载的赛事、文化演出活动、青训、全民健身等核心功能，体育、文化、教育、民政等，加之目前疫情常态化管控的需求，卫健疾控也都是场馆管理所需要紧密依靠的管理对象。

　　“政府建、企业管”的政策导向，为场馆管理法人主体本身实现轻量化铺平了道路，然而各个体量的场馆，因为硬件和固定设备的维保、运行等需要，除了管理公司之外，一定会涉及到大量的管理标的所需的外包服务供应商，而且各个条线所对应的供应商又都具有专业性且劳动密集型特点，如物业、设备维保、安保、保洁、消杀、虫害、绿化、水处理、五金采购、土建维修等；业务端的日常运营，也会涉及票务、宣传外包、人力资源（教练、小时工、志愿者等）、IT技术等，因此供应商是场馆管理的重要管理对象。

　　这里的客群是指在场馆管理过程中所涉及到的所有C端客户，包括前文提到的赛事和大型活动的观众，同时也涵盖围绕场馆全民健身、青训、零售、餐饮等经营业态，所衍生出来的健身爱好者、培训人群、其他消费者等。

　　基于场馆在客观条件上，势必无法达到如大型商场那样大而全的业态供给，与此同时场景化和碎片化消费在当今全社会范围内日益盛行，场馆管理者唯有依托场馆自有硬件和体量条件，牢牢抓住优势核心硬件资源，边经营发展边树立和强化场馆自身调性，使其成为对应客群认可，甚至是主动迎合的标签，实现良性的双向认可，在此基础上实现经营业绩和场馆管理质的提升。

　　赛事管理和场馆管理从基本属性来说，都属于第三产业中的文化体育服务范畴，本质上都需要通过服务来传递价值、提升客户满意度，进而形成口碑，并产生服务粘性，最终实现存量客户的重复消费及增量客户的触达和转化。

　　提升服务性行业管理能级最直接和有效的措施就是形成服务标准化，毕竟因为从业人员的个体差异、惰性的客观存在、对重复劳动的主观厌倦等因素，唯有依托标准化才能从底层逻辑上实现服务质量的整体可控。

　　同时管理标准化又是一个非常大且复杂的命题，涉及的点线面绝不是单纯指向某一个特定部门的业务流程化或标准化，而是一个完整的、涉及赛事管理和场馆管理全周期有机运作的全局性运营标准解决方案，笔者认为一份真正有价值的赛事管理或场馆管理标准化操作手册，至少需要先思考以下三问:

　　不可否认，服务标准化在众多服务性细分行业中已经成为家常便饭，但不论是赛事管理还是场馆管理，在国内都属于比较新的管理领域，同时叠加近些年体育事业化向产业化的逐步转型，整体行业的市场化管理“底子”并不厚实。

　　诚然国外特别是北美，有着成熟的赛事管理和场馆管理标准可以借鉴，但是国内特有的报建、报批审核机制和事业化市场化的双轨并存，同时周边服务配套的整体水平仍处于发展初级阶段，导致在赛事管理和场馆管理具体实施开展过程中，某些在国外标准化管理通常可以忽略或内部消化的环节，然而在国内成为了重中之重或必须花费大量精力去落实的规定动作；另一方面在国外可能被视为不可逾越红线的关键性技术难题，在国内也许只要一个现场协调会，甚至是一个电话就能解决。

　　因此笔者认为，为标准化而标准化，甚至是将一些国外的标准化材料进行简单的翻译和照搬照抄，大概率不能适用于中国国情。而一份有现实价值的标准化管理材料，一定是在赛事管理或场馆管理过程中，实际业务反复开展基础上形成的规划和总结，进而按照戴明环PDCA步骤，对总结检查的结果进行处理，将成功的经验进一步加以肯定，予以标准化；对于失败的教训进行复盘，予以提前警示。那么随着时间的推移，赛事管理或场馆管理，一定会在标准化的框架内得到长足的提升。

　　有句俗话讲“人生总比小说精彩”。如果我们将赛事管理或场馆管理遇到的现实问题类比为人生，那么被横向类比为小说的管理标准化，一定不可能实现百分之百的预见性管理覆盖。那我们为什么还是要强调标准化？

　　笔者认为其中最重要的原因在于，一份优质的管理标准化，可以让管理者放心大胆下派任务，也可以让被管理者，甚至是业务新手按照标准化的规定步骤，如法炮制推进具体业务进度。管理者和被管理者可以双向借助标准化，在质量控制上，或者说在保证管理标的的底线质量上轻松实现对称。

　　至于那些逃脱标准化框架的小概率疑难杂症，笔者一贯秉持效率优先原则，因为标准化的最重要意义，一定是在于现实指导价值和实用性，如果一份标准化材料真的包治百病，万中无一的可能性也全部预见和覆盖，那么这样的“大部头”标准化只能归类于奇技淫巧，而非为实际业务提升所设。

　　既然前面我们承认从业人员的个体差异，接受惰性的客观存在的事实，那现实社会中，一定就会有可以克服上述劣根性，自我驱动力超强的明星员工的存在。往往这样的员工在按照现有标准化工作一段时间后，就能形成自己的工作和管理节奏，并且超越现有管理标准化的要求，超预期地交付管理标的。

　　对于这样的情况，管理者需要进行客观评判，一方面珍惜这样的明星员工的工作成果，积极表彰并总结分享其管理工作经验，进而升级充实现有标准化，将质量标准底线进行适当升级；另一方面也要客观分析和平衡用工成本和管理标准的要求，毕竟不是每位员工都是“吃进去的是草，挤出来的是奶”的Cash Cow。

　　当上述三个问题，在管理者心中都有了一定清晰见解的时候，再去借助实施标准化，来提升赛事管理和场馆管理能级的道路至少已经完成了一半，而另外一半就需要管理者永不满足地进行业务需求识别，并对管理标的的管理标准不断进行升级，压茬推进产出1.1、1.2版本，甚至2.0、3.0……版本，并且不知足于躺倒在标准化的功劳簿上，在具体管理的实施过程中，按照标准化要求事无巨细地开展监督检查和质量控制，才是真正实现了赛事管理和场馆管理标准化的闭环管理。

　　纵观北美和欧洲发达国家各行各业的发展轨迹，电影业、娱乐业、大型商场、奢华酒店、专业剧场、电影院线等服务性行业，都不外乎是经历萌芽期，到发展期，再到成熟期，最后进入衰退期的发展曲线，无非时间跨度各有不同。而上述这些行业在中国，自改革开放以来，其发展轨迹已清晰地展露出“相同的韵脚”和蓬勃的活力。

　　横向比对北美和欧洲，体育赛事管理和大型体育场馆管理都是全社会范围内耀眼的明星产业，如此的辉煌和前景，在中国，只会迟到，但不可能缺席，国内赛事管理和场馆管理，这“硬币的正反面”一定能够在不远的将来，将现场的高光魅力传递给更多的人，展现出其应有的光芒。

　　新书推荐:《馆之管:大型文化体育场馆运营管理十三讲》是一部大型文化体育场馆的运营管理指南，由资深“场馆人”夏清等创作，分享二十年执业的所思所得，细解大型场馆的管理理论和实际操作。