体育新闻网站 The Athletic 作价 55 亿美元卖给纽约时报创始人首次

体育新闻网站 The Athletic 作价 55 亿美元卖给纽约时报创始人首次本站　　北京时间 2 月 11 日早间消息，据报道，上个月，纽约时报宣布收购知名体育新闻网站 The Athletic，在不少人看来，这是该网站两位联合创始人马瑟（Alex Mather）和韩斯曼（Adam Hansmann）取得的重大成就

　　北京时间 2 月 11 日早间消息，据报道，上个月，纽约时报宣布收购知名体育新闻网站 The Athletic，在不少人看来，这是该网站两位联合创始人马瑟（Alex Mather）和韩斯曼（Adam Hansmann）取得的重大成就。他们从无到有，创建了会员式的体育媒体产品，并以 5.5 亿美元的价格卖出，这也是有史以来最大规模的互联网体育新闻媒体退出案例。

　　日前，马瑟和韩斯曼接受了此次收购交易之后的第一次公开采访，对投资人作出了回应，并首次谈及变卖网站的原因。

　　问：马瑟，2020 年 8 月，你曾经说过这样的话：The Athletic 网站没有考虑变卖，不清楚变卖交易的好处。市面上从事相同业务的媒体很少。纽约时报一骑绝尘，他们快速增长，但是 The Athletic 并不清楚自己的发展天花板，如果知道了天花板，两位创始人可能需要展开变卖的谈话，但是迄今为止两个人并没有聊过这个话题。

　　但是六个月之后，你们两个开始探讨和 Axios 合并，随后就有了纽约时报的交易。我想知道，是什么改变了你们的观点？你们过去是否羞于提到变卖网站？

　　马瑟：虽然我希望我没有说过这句话，但是的确是我说的。我认为这主要是与我们对纽约时报团队的认知有关。

　　正如我在 2020 年所说，纽约时报的确是新闻行业和付费订阅的龙头老大，他们正在重新考虑产品套餐。当我们更深入了解他们公司之后，发现纽约时报或许能成有可能成为 The Athletic 的归宿。

　　我们可以给自己定位在大厂优秀订阅套餐中的一个独立品牌，所以被纽约时报收购是个能够加速我们发展的好机会。这也可以让我们专注于擅长的领域，即体育新闻。

　　让员工们获得新的落脚点，这也让我们深感自豪。对于公司的未来，我们感到更加激动。随着时间推移，你需要调整计划，需要思考你以何种方式、在哪里践行创办公司时的使命。纽约时报正是这样一个理想环境。

　　时报公司管理层也让我们很佩服。在尽职调查中，他们千方百计了解我们公司，也飞到了旧金山，很认真。这让作为创始人的我们很感动。

　　时报公司拥有很多优秀的工作团队，可以解决各种问题；而我们这类小厂可能只有一个人来解决某个问题。

　　我还想说的一个问题是，如果你能够找到一个伙伴，尊重你的工作，尊重你创建的公司，我想你会惺惺相惜，实际上，绝大多数企业不会有时报公司那样明确的目的性。

　　在媒体行业，不少糟糕的东家会时不时收购媒体，变卖媒体。但我们的创业目标是提供值得读者付费的体育新闻，纽约时报公司和我们的想法非常吻合。

　　问：但是为何要变卖？有报道称贵公司从 2019 年到 2020 年烧掉了一亿美元。有人可能会说贵公司纽约时报公司并不契合，一家有问题的公司，需要资本注入。这种说法准确吗？

　　马瑟：显然不准确。从很多方面说，我们处于公司发展中一个需要变化的阶段。我们有很多选项，都在评估，当时我们开始思考自己创业的使命和愿景。我们是否可以达成收购交易？我们公司发展的天花板是什么？

　　从长远来说，我们从来没有想过给公司设定一个发展天花板。我们感觉纽约时报公司提供了最好的机会，朝着未来的目标发展。

　　很显然，当你进行战略抉择时，你会考虑吸引更多资本。你需要考虑很多的不同选项。对我们来说，“为何变卖”的最简单回答就是时报公司赢得了我们的信任。

　　时报公司的新闻使命，我们如何契合于那个使命，我们对于他们的使命如何重要，他们如何能够助推我们的业务，这些因素都成功劝说了我们，我们的董事会也支持这一方案。

　　问：贵公司的一些投资人认为，只要投入时间，网站可以发展成为市值几十亿美元的企业。你们为什么不筹集更多资金，继续独立发展？

　　马瑟：我们的确相信公司有一天可以价值几十亿美元，我们认为实现这一目标的最佳方式，就是乘上纽约时报这座火箭。

　　韩斯曼：我们和董事会进行了建设性对话，然后董事会投票。有一些股东认为，公司还有没有实现的发展潜力。我们同意，也愿意和纽约时报管理层共同挖掘公司的发展空间。

　　从 2016 年至今，6 年能够实现今天这样的价值，况且三分之一的时间遭遇疫情，我们已心满意足。

　　问：但贵公司 2020 年 8 月曾表示不考虑退出，一年半之后变卖网站却成为最佳选项，该如何理解？

　　马瑟：我不能说自己的结论是最佳选择，但这种结论的确是实现公司目标最快的路径。我们的使命是创建体育新闻中的百年老店品牌。我们认为时报公司说服了我们，即他们能帮助我们实现目标。

　　我们的确告知风投机构和投资人，但是并非所有人都同意变卖。当你要变卖一家公司，所有相关人士都有自己的意见，比如是否太早了？太晚了？但是一年半的时间，已经可以充分考虑各种担忧。

　　问：能否详细说明纽约时报为何是你们的最佳选择？换言之，他们可以帮助你们获得更多会员？还是有关内容建设？

　　马瑟：我们的核心使命没有变化。我们集中了全世界最优秀的体育新闻记者，能让他们完成最好的报道。从 2016 年我们就给出了这些承诺，现在依然如此。

　　第一个是读者。他们可以比任何其他媒体覆盖更广的读者群，可以帮助我们覆盖更多的体育粉丝。韩斯曼也说了，在一件事情上，他们可能有五个员工在负责，我们可能只有一个兼职人员。合并后不仅团队体量得到巨大扩充，和团队合并也能学到很多先进经验。

　　如果你考虑市面上最佳的新闻套餐，你会增加纽约时报的国际新闻、新闻、科学新闻，然后你可以考虑我们给全世界体育粉丝提供的体育新闻，这绝对是个优质新闻套餐。

　　马瑟：细节还在商讨，我们目前的想法是在几年内变成纽约时报新闻套餐的一部分，但还没考虑很多具体方式。我们目前最关注的还是让体育粉丝满意。

　　问：2020 年我曾采访过你们，当时是因为贵网站会员超过了百万人。上个月，你们提到已经拥有 120 万会员。这意味着你们的增速下降了。卖给纽约时报的一个原因是不是你们意识到，作为一个独立媒体可能达不到预期的会员人数规模？

　　问：你们在去年春季和纽约时报谈判，后来谈崩，最终又达成了交易。我很想知道你们其中的一些战略思维转变。

　　韩斯曼：最初有媒体报道我们在去年春季和 Axios 进行收购谈判，后来又有新闻说我们和纽约时报谈判，最终的选择肯定是以公司利益出发进行的充分考量。

　　另外对于纽约时报来说，他们也需要足够的合理理由。总体来说，我们双方在 2021 年真正坐下来，没有仓促做出决定。

　　马瑟：天时地利是很重要的。我们在去年三季度、四季度和纽约时报的团队洽谈了很长时间，最终“牵手”成功。

　　韩斯曼：我们的体育报道结合了优秀的全国性报道，长篇报道，高产量的地方体育新闻，我们不仅绝不会退步，还要继续投资，带来更多的新闻报道，扩大业务。

　　我们有很强大的地方报道力量，覆盖各个俱乐部和赛事联盟。比如我们有两个记者专职报道辛辛那提猛虎队（美国一家职业橄榄球队） ，他们的报道我们逐字阅读。我们以后会继续发扬优势。

　　另外，纽约时报可以让我们进步。他们在音频新闻领域推出了“The Daily”，是这个领域的领导者。他们的邮件新闻业务也在增长。他们在非新闻领域也很活跃，比如各种数据产品，新冠疫情跟踪或体育产品，他们从上到下具备世界一流的水平。

　　我们希望从他们身上学习，用我们的方式践行一些理念。我曾经参加“Spelling Bee 英语拼写大赛”，以后可能会有体育填字或是体育类拼写大赛。我们的确可以从他们那里学习，更好服务我们的会员。

　　马瑟：我喜欢这家公司，我们两人给公司招聘了几百人。在报道产品、对待员工的方式和今天的结局，我们深感自豪。我们希望继续亲自看到更多的优秀成绩。

　　马瑟：任何时候你都有一个老板，不论是纽约时报公司的大卫・珀皮奇 (David Perpich) 还是董事会。我们很高兴的是，这个新老板非常了解对我们的期望目标，以及他们所能提供的资源。

　　问：对于 The Athletic 网站，根据会员注册时间不同，你们的价格和促销政策剧烈变化。我注册会员已经有些时间，现在每个月支付 1 美元。我记得在大学商学院，你会学到“Groupon 理论”（Groupon 是美国团购鼻祖网站），那就是一开始用户如果支付一个低价格，以后很难接受一个更高的价格。你们在会员价格和促销方面的试验，是否源自于其他的经验或心得？

　　马瑟：我们在进行各种试验尝试。你也会在网络视频领域发现这样的价格变化。我们也在研究全新的付费会员模式，目前许多会员制的公司都在进行大量尝试。

　　比如亚马逊的包邮会员制 Prime，一开始是一个模样，现在则完全不同。视频网站 Netflix 后来特开始缓慢上调会员费。我们一直在试验，以后也会和纽约时报的团队们分享经验。

　　在交易结束后，我们可以学习更多纽约时报的经验。比如如何让某个新闻产品吸引读者，如何为更多读者群制定出一个最优价格。

　　我可以用视频的例子来对比。比如我爱人和我喜欢在晚上看看电视剧，比如《Seinfeld》或是《Parks and Rec》，如果你在 Netflix 或是 Hulu 网站看，你不用看广告，但是如果看电视频道，你首先看到电视广告，你会很诧异。

　　在全世界，很少有其他网站能够像我们提供深入的体育报道，我们的新闻套餐还是很优秀的。如果是纽约时报的套餐，你消费新闻的方式更加多样化，比如收听音频新闻，使用寄来的烹饪产品。这种新闻套餐，一旦读者习惯之后是很难离开的，就好像他们习惯了在视频网站观看没有广告的《老友记》。

　　马瑟：我们还要继续做大业务，目标是继续投资于团队和品牌。从第一天开始我们对员工都是很坦诚的。

　　问：你们曾经退出一些地区，放弃了一些报道，甚至在疫情期间进行裁员。是否在发展公司方面有具体的教训？

　　马瑟：每件事都是一个学习过程。站在垂类行业的顶端意味着你要学习、探索，你会犯很多错误，要耐心勇敢地面对问题、解决问题。基本上也没有同水平的公司没犯过错，我认为自己绝对没有遗憾。

　　我们并不完美，但是我希望我们的企业传承是努力奋斗了，创建了读者喜爱的产品，千方百计去做正确的事情。

　　问：对于其他想在会员制媒体领域创业的人，你们有什么建议？要知道，你们是这个行业最成功的退出案例之一。

　　马瑟：这个话题我可以谈几个小时。我有很多建议。最重要的是，对于所创作的内容，不要害怕向读者收费。如果不收费，你永远不知道如何正确做事、读者到底想要什么。

　　对于收费，媒体行业有很多思考，比如筑起收费墙之后，读者开始流失，但是纽约时报和我们网站表明，这种想法是错误的。

　　韩斯曼：在这次收购上，我认为纽约时报是正确的。虽然纽约时报和 The Athletic 提供了案例，但是仍然有人质疑付费新闻媒体的市场空间到底有多大。我想告诉这些质疑者，我们相信付费新闻模式，会继续证明这种观点。

　　马瑟：绝对是几千万人。从长期来说，我认为媒体会朝着会员制方向发展。纽约时报过去已经说过，在英语新闻领域，全世界有 1.25 亿人到 1.35 亿会员的可发展市场。我们认同这种预期。

　　马瑟：纽约时报的目标是让我们继续作为一个独立产品，然后加入到他们的新闻套餐中。这也是我们变卖公司的一个重要原因。