美团成功的法则与巴菲特的“滚雪球理论”

　　美团网创始人王兴用了5年时间，让美团成为覆盖1000多个城市的生活服务O2O巨头，据一位行业人士透露，美团今天的成就，与其管理层信奉巴菲特的“滚雪球理论”密切相关：只要你进入的是一个足够长的雪道，你的核心业务这个“球心”足够坚实，你的雪球就会越滚越大。

　　按照美团2015年上半年的数据显示，截止今年6月30日，美团的活跃用户数是1.3亿，如果这个数据属实，那么跟京东的活跃用户数差不多。京东今年Q2的财报显示，公司活跃用户数在1.18亿。不过这也很好理解，美团是生活服务类电商，用户在美团上的消费频次要高于购物为主的京东。

　　美团今年上半年的交易额超过470亿元，今年将突破1000亿元，与大众点评合并后，这一数字将有望达到1500多亿。美团2014年全年的交易额是460亿元。王兴的目标是2020年实现年交易额超过1万亿元。

　　按照巴菲特的“滚雪球理论”来看，美团从团购业务进入生活服务O2O市场，正试图成为O2O时代新的巨头。团购是美团的“球心”，O2O是一条雪道，美团开始滚雪球式发展，从团购开始，进入外卖、电影、酒店旅游等新领域。

　　虽然找到了足够长的一条雪道，但美团面临的对手如林，它的战线拉得越长，对手就越多。像BAT一样，真正建立起自己的生态圈，是美团这个雪球滚下去的核心与关键。

　　在行业人士看来，美团能走到今天，主要是美团创始人和管理团队清晰的战略目标，以及强大的执行能力，外加一点点运气。

　　“我们觉得运气很好，饭否关了，给我们打开了另外一扇门，进入一个足够广阔的市场。事实也证明了，微博的市场比我们今天的小多了。”美团一位管理层在接受媒体公开采访时说。

　　梳理美团的进化过程会发现，美团有一套独特“滚雪球式”打法。这一方法论让美团在“千团大战”中胜出，并让他们能在短时间内迅速在一个新市场吃下相当的市场份额。

　　2011年的时候，大家对于开通城市的策略看法不一，美团的竞争对手拉手、窝窝团和24券开了约150个城市，满座、糯米等，开通了20-50个城市不等，美团选择的是开通90家左右。

　　事实证明开的越多，管理难度越高，超过一定程度后“雪球”的核心就崩盘了。拉手当时华东地区崩盘的主要原因就是300人的团队被直接挖走。而糯米在管理和资金都跟上了，但开的不够多，相当于拱手让出了市场空间让美团去占领。

　　当时美团的策略是，在可管理好的范围内，尽可能多的开通城市，把“雪球”的核心建好。然后又算了一下，在下一轮融资之前，能有多少钱用来开通城市，最后算出要开90个城市。

　　在选择城市的时候，美团的策略是，选择武汉这种大城市，放弃小城市，因为50个小城市加起来的交易额还不如武汉一个城市大。即集中兵力攻打一个城市的策略，最终让美团胜出。

　　当美团在团购行业做到老大之后，美团变成用户高频使用的一个APP。航母型软件就像“滚雪球”一样，产生虹吸效应。这让美团在开辟新市场的时候，用户获取的成本远低于垂直类软件，由于还有其他服务，让消费者在美团的留存率很高。

　　“用户只会记住那些高频使用的APP的账户和密码。”一位资深业内人士分析说，很多用户可能因为忘记了当当、亚马逊的密码，改用京东买书，就早就了京东的高频消费。

　　在进入新市场的时候，美团很喜欢从一个增量市场切入。比如美团做旅游市场的时候，选择的是先从周边游切入。又比如美团做酒店业务，选择先从用户的即时性需求（比如有人加班太晚回不了家就临时住酒店）入手。

　　以美团外卖市场为例，美团决定进入一个新市场的主要逻辑环节。首先美团会先明确是否要进入这个市场，判断的标准是，市场的需求和行业的IT化是否都准备好了。这两点缺一不可。比如用户叫外卖的需求一直存在，但美团一直等到商家开始愿意并有能力使用IT工具之后，才开始大举杀入。再比如美团在看到私家车大普及之后，才会切入周边游市场。

　　其次美团一旦决定进入某个新市场，会选择比较巧妙的切入点。比如美团先选择校园市场做外卖，因为校园对服务体验要求不像白领市场高，校园的人口密度高，人力成本低。并且选择的是长春这样一个学生够多，城市够冷，但没有人认真经营过的城市入手。

　　很多的层面上，美团的创始人和管理团队，像极了巴菲特和他的“滚雪球理论”，这个“雪球”未来能滚多大，是当下互联网观察者最期待的。