被BAT收编的团队如何打造NO.1爆款

　　吴宇

　　腾讯的广州团队有四款业内第一的产品，你一定猜得到有微信，也可能猜到有Q Q邮箱，你猜不到的可能是Q Q同步助手和腾讯手机管家。

　　在广州中山大道上，一座旧式大楼里，正是腾讯广州研发中心最早的办公楼。这个被业内唤为“广研”的地方，最早是由两个收购而来的团队发展起来的，一个属于神级人物张小龙，而另一个属于此前几乎从未在公众场合露面、现任腾讯无线安全产品部副总的吴宇。

　　2005年张小龙和F oxm ail被博大打包出售给了腾讯，三年后，做MyT T (做手机信息备份的一款数据同步软件)的吴宇带着他的5人团队和产品也“被收购”进了腾讯。

　　小团队被B A T收购之后如何快速融入，并在新的体系环境下快速成长，在细分领域冲到行业第一，已经成为业内关注和思考的一个热门话题。而吴宇所带领的腾讯手机管家，五年实现的逆袭无疑是一个可供参考和研究的样本。

　　产品先行抢时间

　　彼时吴宇还算是腾讯3G产品部的人，与张小龙的QQ邮箱部门在同一个楼层办公。2010年9月20日，“QQ安全助手1.0版”上线，和同年出生的微信的一炮而红相比，吴宇用的时间更长些。在手机安全领域的一篇“血海”之中，五年时间，腾讯手机管家实现从0到超8亿的用户量，日活跃用户数近亿，悄然跃居行业第一。

　　2015年8月24日，腾讯手机管家团队在广州红专厂创意园内举办了内部庆功宴。当日，400多名工程师把一间旧厂房挤得满满当当，四周的白墙上投影着“W e are the cham -pion”的字样。平时不怎么爱说话的吴宇有点激动，他回忆道：“2010年8月4日早上10点，我签发了1.0版本，下午收到了许多电话，说你们这么简单发出来行么？但是，快下班时的一个电话改变了我，丁珂(腾讯公司副总裁)说——— 既然发了就发了，但是要做好用户的反馈，我支持你！于是就有了‘手管’五年来一起走过的日子。”

　　这并不是个循规蹈矩的故事。

　　“被收购”进去的吴宇并没有在腾讯总部待很久，所以始终保持着一个创业的心态在带团队，而不是一种打工的心态来开发产品。“创业心态就是把所有事当成自己的孩子。更愿意在做好现有事情的同时去寻找一个创新的机会。觉得方向对就会去做，先做好再向老板汇报，而不是完全按照流程走。”吴宇直言。对于吴宇来说，创新机会来的时候，做出来才是最重要的。“我怎么能够把这个东西说服老板，让我拿到许可证。其他人通常的做法是写个方案、PPT跟老板汇报，我是做好客户研究，用dem o(产品小样)说服老板。老板审核的时候，我已经把我自己想法实现。更极致一点，dem o会给用户测试。我们以用户价值为依归，从用户反馈、体验来说服老板。”

　　马化腾曾经在内部说过，很多腾讯产品你只看到它出来的那一刻，但是你没有看到被它垫到脚底下的那些团队。

　　事实是，腾讯手机管家第一个版本出来的时候，腾讯内部共有3个团队一起竞争。当时因为腾讯对于安全非常重视且急迫，上层给予了团队更自主的发挥空间和更特殊的支持。“有的团队风格是说先做报告、做调研，交给总办那边一个清晰的分析。有的团队可能就是各层汇报，看看能不能去拿一个许可证。”腾讯无线安全产品部助理总经理刘方敏回忆称，“我们团队的做法是，OK，我先去做一个版本出来，直接让领导看到产品形态然后再争取领导拍板。”

　　而腾讯无线安全产品部高级工程师王庆则回忆说，“当时有个部门很有气势，说准备投100号人来做这个事情，我们当时只有两个人。我都不知道吴宇为什么说要往这个领域搞，当时完全是一片血海啊，他说做吧，我就说好吧。当时吴宇说如果做到市场50%，我就送iPad。2010年的时候，大家觉得有个iPad还是挺能‘装’的。”

　　类似的情景也发生在微信团队。同样是这一年，腾讯内部还有另外两个团队也在开发类微信产品，最后也是位于广研的张小龙带着他的微信团队成功出线。

　　吴宇认为，他和张小龙都是幸运的，碰到从互联网转向移动互联网的大潮，每一次浪潮的更迭总会出现一些基础的应用，而他们刚好遇到了这个机会，又把这些最基础最核心的应用做了出来。

　　而在移动互联网的时代，时间就是一切。

　　争取资源和适应流程

　　易观智库最新发布的《中国手机安全应用市场季度监测报告2015年第3季度》显示，腾讯手机管家以42.0%的活跃用户覆盖率名列安全应用市场榜首。

　　在今天的吴宇看来，当年在老板没有同意的前提下发布产品，其实是其转型之后并不成熟的一个表现。但却是因为这个契机，成就了今天的产品能力和生态日渐丰富的移动安全生态圈。

　　“当时腾讯手机管家1.0版本发布后，我也不知道接下去该怎样，这个时候就开始想怎么去寻求到组织的帮助，无论是在资源，还是人力等方面怎么能够获得更大的支持。这是第一个大的心态转变。”

　　2010年9月，当时还叫“Q Q安全助手1.0版”的版本正式上线，11月下载量达到了100万。复盘这个过程，就是吴宇学习平衡内部创新和正常管理的一个节点。

　　当时吴宇所在的团队叫3G产品中心，3G产品中心是做手机QQ的，在这方面有资源优势。吴宇和腾讯无线安全产品部运营总监葛明一起去深圳，和手机Q Q的运营同事沟通如何去调配资源。最后达成的方案是，针对遇到安全问题的QQ用户出现弹窗引导下载。

　　“这个过程让我学会了怎么去找资源。不是像以前创业的时候我想怎么干就怎么干，而是换位思考‘我们希望怎样，你能够配合我们到怎样’。”

　　因为都曾偏安于广州同一栋办公楼，又有类似的创业经历，吴宇和张小龙曾有过多次交流。吴宇透露，他和张小龙都用了1-2年去解决遭遇的同一个瓶颈———创业的时候做一个决定很简单，当进到大公司后有想法需要老板审批后才能运作，这个过程不像以前创业那么自由。“不适应肯定有。在小团队的时候3-5个人讨论下，觉得OK就开干；在腾讯是讨论完立项+规划+迭代开发+不停测试。刚开始的时候我们想要快，后来我们懂得，慢就是快，更好地规范做事的方式，是可持续、可沉淀的。”

　　现在大环境是，有越来越多的企业会被BA T收购，纳入各自的版图，进行业务融合。

　　在吴宇看来，“这是从创业到打工转变的过程轴，要么适应，要么改变。我们属于并购团队，并购和投资不同，这意味着我们是要融入腾讯。如何在寻求上层资源支持的同时保持自由发挥，在这个过程中我领悟到什么叫‘既是限制也是保护’，能够适应得了这个制度，你会发现制度之下能够获得更多的资源协同支持。”

　　吴宇坦言，进入腾讯后还有一个很大的好处是，他只需要专注于打磨产品，其他的外部协调和沟通的事情基本都由其上级腾讯无线安全产品部总经理胡振东处理。而在创业公司的时候，内外事务都必须他分配精力亲自参与。

　　大团队拆小　保持灵活性

　　互联网行业有本流行的书叫做《创新者的窘境》，它里面一个核心的观点是说一个新的业务是不可能出现在一个业务很成熟的大公司里面的，因为新的业务和成熟的业务没有办法争资源，而且大的公司看不上一个小的产品。事实证明并非如此。

　　对于腾讯手机管家来说，最初被收购的团队只有5个人，做同步助手；1年后做Q Q通讯录，一直到发展到10余人的团队，启动QQ安全助手(腾讯手机管家1.0版本)项目，现在整个团队已经达到300多人。

　　从小团队到大团队，从试验性项目到成熟产品，如何保证创新的灵活性，是每一个管理者都必然要面对的问题。当团队发展到快200人的时候，吴宇一度发现沟通和试错成本正在增加。“以前一个人可以完成的事情，现在需要分到3个人去做。很多事情需要在研发和产品之间，产品和运营之间去沟通协同。”同一时期，外界的忧患比较大，BA T都相当重视安全领域的研发，也会有对手来这里挖角。这么多人如何保持创业心态？

　　吴宇和他的团队决定进行组织架构的改革。把大团队拆分成小团队，把150个人分成10个FT(FeatureTeam )，每个FT研发、运营、管理角色齐全。“各个F T之间竞争，以前的普通员工、项目经理就成了FTO，FTO相当于创业公司的CEO，我通过这样的形式来恢复团队活力。后来整个公司都以我们做标杆，实现小团队化。”

　　据腾讯无线安全产品部产品总监曾星透露，2015年腾讯手机管家中一个专做W iFi一键链接的FT，就实现了从零开始搭建过亿优质公共W iFi热点库。

　　所谓在过程中逐渐找到平衡点，就是一面能够适应流程，还能坚持走自己的路。（记者 谢睿 实习生蔡妍虹 郑雅丹）